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文 | 市界，作者丨齐敏倩、华宇、那木，编辑丨刘肖迎
一则“每日优鲜就地解散”的消息，让曾经的资本宠儿走到了风口浪尖。
尽管每日优鲜还在据理力争，称公司是在实现盈利的大目标下，对业务及组织进行调整，导致部分员工离职，且公司正积极寻求一切可能的方案，最大限度保障员工权益。
但更多迹象表明，每日优鲜的门店已经关闭，并早就出现拖欠工资情况，有受访者还称“公司以工资威胁，勒令员工统一口径”。
不过，被欠薪员工无奈的是，“总部早就搬了”。一位签了第三方的配送员也不知道钱去哪里讨要，他什么都不懂，只知道自己“接单量赚了8000块钱”。
01 一觉醒来，公司散了
据36氪报道，每日优鲜原本有2000多名员工，经过数次裁员，7月28号之后仅剩不到400名。
据市界了解，每日优鲜店长级以上员工才能跟公司签约，门店人员是跟第三方劳动派遣公司签约。加上这些门店人员，上千名员工，一夜之间失去工作，还可能要不回来工资。
吴白是每日优鲜店长，7月28日，他发现所有门店毫无征兆地被通知关闭。对此“战区经理、店长都不知道，员工就更不知情”。关店后不久，吴白发现自己的内部系统登不上去了。
像吴白这样的店长，每月工资是次月10号发放，6月工资应该7月10号发，但公司一直拖到28号也没发。
李静是每日优鲜分拣员，7月28日晚上8点半下班还一切如常。直到晚上10点半，上夜班的同事准备上货时才发现，工作手机不能用了，货品无法上架。半夜，她接到店长通知，称“公司系统故障，明天不用来上班”。
直到这时，李静和同事才意识到公司解散了，并且之前的拣货记录也全部被清空。门店分拣员和仓管员的工资结构是“底薪+提成”，分拣量决定提成。分拣纪录被清空意味着即便以后维权成功，可能也只能拿到基本工资。
7月29号一早，张希开始想办法讨要7月的工资，劳动仲裁部门告诉他，他是跟第三方公司签的合同，要找第三方要钱，这让他很是为难。“我没文化，不知道怎么办，也不知道该找谁要钱，就知道我上个月跑了1441单，赚了8000块钱。”
7月29日，市界探访了每日优鲜北京雅宝城国际大厦店和大望路店，发现已经人去楼空。在大望路店，门口保安说6月份这家店还在正常运转，但近半个月几乎没人上班了。“这几天很多人来找，工商部门都找来了。”
一名每日优鲜的供应商看到昨天的消息后，一大早来到大望路店，准备看看自己的欠款还有没有希望，结果无功而返。
（市界拍摄，每日优鲜大望路店）
7月29日，每日优鲜创始人徐正回复媒体称，目前他和所有高管都在北京。公司高管也表示，公司没有整体解散，各个部门都保留了一些人。
02 崩溃早已开始
马力是每日优鲜一名仓管，他所在门店每天的订单量从五六百单到一千多单不等，春节前后就变成了两三百单，多的时候也只有以前的三分之一左右。
在马力看来，价格不具备明显优势，会员附加值越来越低、货越来越少是每日优鲜被消费者“抛弃”的原因。“最早开会员一周免费配送三次，后来两次，再后来没有了，谁还开呢？”
平台上货变少的直接原因则是公司欠供应商钱，导致供货出现困难。一名每日优鲜供应商告诉市界，2022年春节前后，每日优鲜的回款开始出现问题，前后欠了她100多万，之后她就不再给平台供货了。
马力所在的门店，一些畅销矿泉水和新鲜肉制品，已断货约半年。由于供应商断供，店里的包材一度非常紧张，找一个印有“每日优鲜”logo的袋子都很困难。为此，员工甚至从家里拿回了之前从店里拿走的袋子。
“我还往店里拿过别的品牌的包装袋，你想客户收货后，看到的是其他牌子的包装袋，是什么感受。”马力说道。
店长吴白也表示，过完2022年春节后，每日优鲜的供应商换了一批，供应的货也没之前全了。
而导致供应商断供的根本原因就是缺钱。
2019年和2020年，每日优鲜的资产负债率分别为130%、142%，2021年第三季度虽降至86%，但资金状况仍不宽松。
2021年Q3财报显示，每日优鲜账面上可用的现金及等价物约20亿元，公司欠供应商的应付账款和票据有16.5亿元，短期债务和长期负债（当期部分）约7.6亿元，两者合计约24亿元。
开源不成，每日优鲜只能把“节流”当成重中之重，这导致不少员工“寒了心”。
很多每日优鲜的店长都要给店里“垫钱”。吴白告诉市界，之前用户退的货，门店可直接报损。从2022年6月开始，哪怕是商品损坏变质，或者晚上到货数量对不上，一旦店长报损，公司都会让店长买单。“很多店长每个月都得赔一两千，少的也要几百块。”
马力所在的门店，疫情期间十几个人住店里，晚上在货架中间打地铺。公司没有补贴，也很少慰问，只给送了点大米和榨菜，隔壁叮咚买菜的员工有肉有菜有饭，每人至少每天能拿到一桶方便面或肉肠。这让门店一线员工觉得很“伤心”。
员工伤了心便会影响工作积极性。据马力说，后期员工基本处在“摆烂”状态。
对零售业而言，漫长链条上的每个环节都需要精准把控。生鲜电商所看重的“最后一公里”，就掌握在一线人员手上。当一线员工因待遇等问题开始“摆烂”，公司很难不陷入恶性循环。
03 徐正没成为“齐天大圣”
徐正是少年天才，15岁时因获奥数冠军，被保送至中国科技大学数学系，毕业后进入联想。28岁时他供职于联想最大的事业部笔记本事业部，并将其年均营收做到300亿，成了联想中国区最年轻的事业部总经理。
佳沃的经历让徐正认为，中国缺的不是好农产品，而是好流通渠道，他要做一个打通流通壁垒，连接农产品和消费者的平台，并且配送要足够快。于是他创造了生鲜电商的前置仓模式。
（数据来源：《前置仓模式下的供应链管理分析》邱天）
前置仓通常建立在城市内部，服务半径约为3公里，可缩短运输距离，提高履约能力。这也是每日优鲜打出“30分钟到家”的底气。
前置仓的另一面便是高履约费、高营销成本、订单不确定、损耗不确定。有钱烧的时候还好，一旦没钱可烧，各种问题便会全部暴露出来。
有钱的每日优鲜，自如地活了几年，直到2019年后。
业内人士王闻远告诉市界，这几年和五六年前完全不一样，现在钱越来越少且越来越谨慎。而生鲜电商创业公司，需10年左右的孵化期，但一个投资人顶多陪着走5年。且大环境是，很多资方已经不投创业公司了。
这对于一个常年亏损，不能自己造血，又需长期烧钱的公司影响巨大。没有钱的2019年，每日优鲜开始大规模裁员。
除自身造血能力不足之外，每日优鲜在策略制定、管理制度上的善变，也使公司混乱。
一位前员工告诉市界，公司基本过一个半月就要进行一次组织架构调整。“总部一天一个主意，总是在学别人，盒马、叮咚买菜做什么他们就学什么，很没有主心骨。”
大到项目上马，小到给员工的人工费，每日优鲜都要跟别人学。
在小事上，马力印象深刻的是，2022年春节公司说要给留守员工1000元奖金，却迟迟没正式通知，“公司想等等看同行给多少，直到盒马、叮咚发通知说给1200，才在小年夜贴出奖励通知，但很多员工因等不及回家了”，这自然影响到每日优鲜新年前后的运力。
在王闻远看来，这或许跟徐正更喜欢用精英有关。他认为聪明人能做所有事，比如一个投行的人，在学习之后也可以管物流，管商品。但其实可能一个干了20年物流的人才是更适合的人。
创业真正的“省”，是能从每个环节出效率，要想出效率，得让员工心甘情愿。从联想出来之后，徐正说感觉像回到了花果山，可惜他终究没做成生鲜电商的“齐天大圣”。
（注：文中出现的采访对象均为化名。）
