商业洞察｜收购加速，“沉默的金矿”电商代运营再度浮出水面

临近岁末，时尚产业尤其是上市公司收购并购动作不断。

从宝尊收购 Gap，到雅诗兰黛收购 Tom Ford ，在既有业务上探索出成功模式的企业，希望通过收购/并购放大核心竞争力，实现倍数营收增长，意在夯实护城河的同时，寻求第二增长曲线。但不论是宝尊还是雅诗兰黛，在收购后如何运营才能在交出“漂亮”的财务报表，且实现品牌拓展和行业位置的双丰收？

其实，收购/并购一直被视为通往王座的阶梯，是规上企业实现扩张的有效手段。

国际上，不论是 LVMH 这样的奢侈品巨头，还是雅诗兰黛这样的化妆品“帝国”，头部时尚企业的成长路径几乎如出一辙是一部并购史。在中国，当越来越多时尚企业亲自下场做 VC，投资、收购、并购，已成为企业发展中重要的增长战略，被去往“超级时尚王国”路上的中国企业广泛采用。而就在这样的背景之下，电商代运营企业作为数字经济的核心部分之一，近些年不断通过收购/并购实现版图扩张或者转型升级。

离市场越近，背后的经济能量越高。链接了平台、品牌和消费者的电商代运营，业务集合了数据、开发、运营、仓储物流和创意，是电商崛起20年的必然产物。以往，它们被誉为电商世界里“沉默的金矿”，是品牌的“隐形护卫”；现在，它们已逐渐从幕后走到台前。此时，反观时尚产业的“数字基建”业已告一段落，或意味着新一轮的竞争正在开启。

和创投机构选择投资标的不同，时尚企业的投资或者收购/并购，本质上其实反映的是企业的业务策略，当企业发展到一定规模和体量，通过投资并购来壮大规模、增加业务，为增长注入驱动力，是普遍的行业发展规律。

因此，时尚企业亲自下场做 VC 的时候，往往考虑的不只是财务报表层面立竿见影的效果。

比如，本月初宣布收购 Gap 大中华业务而引发大量关注的宝尊电商，早在去年就受到宏观经济和消费低迷的影响，业绩明显下滑但依然以现金方式收购奕尚 100％股权，当时就曾透露要在今年加码投资并购，以期内生外生增长齐头并进。

实际上，专注于全球范围时尚和生活方式领域的奕尚在服饰和奢侈品领域优势比较明显，其服务的 COS、Lululemon、Massimo Dutti 等，都曾创造过令业内叹为观止的增长。宝尊收购奕尚旨在提升在服饰品类以及奢侈品领域的竞争优势，实现服务升级和业务拓展。这也与去年 2 月其全资收购高端奢侈品咨询公司 FullJe 呼应，都是瞄准了奢品线上生意的红利。

但与之不同的是，宝尊今年收购 Gap 中国地区业务的同时，宣布开启品牌管理新业务线，并称这个新业务线是要“与品牌建立更长久、更深入的关系”，而且，收购 Gap 标志着其新业务线发展的“重要一步”。但其实，在快时尚版块整体业绩逐年滑落的背景下，Gap 近几年承压也是事实。而宝尊从 2018 年 12 月开始，就是 Gap 在中国的电商合作伙伴。可以说，宝尊电商可能是 Gap 本身之外最了解该品牌本地运营情况的企业。因此，也愈加让业内对这笔收购的真实意图产生好奇。

此时，回望当年宝尊登陆纳斯达克的时候，CEO 仇文彬说的那句“宝尊参加的不是博取短期名声的‘百米跑’，而是要跑长期服务的‘马拉松’”，再看宝尊收购 Gap，这场“马拉松”是否正在进入新的发展阶段？

和“大而全”的宝尊不同，电商代运营赛道上另一个品类头部—— 悠可集团也在去年大举投资东南亚美妆电商服务企业 Airr，并在今年年初完成了对上海联恩的并购。而悠可的这两次投资并购，现在看已是“明牌”。

东南亚美妆电商服务企业 Airr 的创始团队大多都有在 Lazada 的从业经历，了解平台生态，更了解东南亚市场，所以在 3 年内取得快速发展壮大的成绩。被悠可投资后的第一年，Airr 在今年双十一荣登菲律宾美妆电商第一交椅，明年还将进一步拓展马来西亚、越南、印度尼西亚等市场；而收购联恩则为悠可补充了服务新锐品牌、日系品牌的经验和资源，同时，双方在后端 It 系统、仓储物流、人力资源等方面融合协同，已在成本层面节约千万级别以上，对品牌的服务也更全面、高效、及时，由此带来更多新业务的开拓。

悠可集团创始人张子恒在接受 WWD 中文版采访时表示：“悠可的投资并购策略，一是完善美妆行业全价值链服务能力和生态；二是持续补充核心竞争力。”他认为，投资并购最大的挑战，一是要看得准，二是业务整合能力，要实现 1+1＞2 的效果，更考验企业的管理整合能力。

从代运营，到经销，再到孵化，如悠可这样的行业头部，在不断积累和夯实核心竞争力的同时，对行业了解也愈加透彻。究其成功的本质，是自始至终的专注。因为专注，所以积累了充分的行业资源，更理解行业，也更理解消费者。这些又都反哺到服务品牌的过程中，进而成为垂直赛道的行业冠军，形成正向循环。

当前，中国零售市场的电商渗透率逐年上升，已逼近 30% 的“瓶颈位置”。所谓瓶颈，就是要被突破的。此时，从平台到品牌，包括中间提供服务的代运营商，都在“谋变”。

宝尊是这场变局中的见证者。从 2006 年底在上海成立以来，始终专注于为国内外品牌提供电商运营的后端服务的宝尊，和许多早期入局的 TP（Taobao Partner）一样，初期赶上了电商高速发展的黄金时代。同时，也经历了这个行业的不同阶段。2007 年至 2014 年，第一个 7 年是有目共睹的高速发展时期，而从 2014 到 2016，国内电商平台的 GMV 增速明显放缓。而近三年，曾经一度线下“溃败”，线上快速承接且全面崛起，如今全渠道已经成为时尚行业的标配。甚至连代运营公司也不只是 TP，还有了 DP（抖音电商服务商）。

而现在，宝尊又提供了另一个思考：当电商代运营公司亲自下场做品牌，能依靠既有优势让品牌走得更远吗？又或者，这只是欧莱雅收购美即的模式重来 —— 收购意不在品牌本身。当年，美即被收购之后业绩不佳，业内认为收购是欧莱雅用来消灭竞争对手的手段。但实际上，美即背后的百库才是欧莱雅的收购核心和真正目标 —— 从这个团队出发，欧莱雅发展了其自营电商的能力。

其实，市场上不乏以电商运营能力完成自创品牌从 0 到 1 的代表。比如，被阿里“相中”的丽人丽妆，孵化美壹堂、玉容初、爱贝萌，从植物护肤、中草药护肤和分龄儿童护肤这些看似更有针对性的品类入手，孵化自有品牌。同时，还对外投资微生态身体护理品牌怪力浴室等，以此实现渠道、品类、自有品牌并举的多元发展态势。

而和曾在阿里巴巴担任全球销售副总裁的悠可创始人张子恒一样，同样拥有“阿里电商血统”的林振宇所创立的壹网壹创，则像收购 Gap 打出品牌管理“新牌”的宝尊一样，壹网壹创开启“新消费品牌加速器”模式 —— 靠激活国货品牌百雀羚的线上营销一举成名，在证明了代运营能力的可复制性之后，壹网壹创也曾收购浙江上佰，开拓多元化产业发展，提升业务规模，拓宽盈利范围。而后，其主张的“新消费品牌加速器”模式，主要是与品牌方进行股权合作，形成长期稳定的战略合作关系，同时，联合品牌方在全渠道开展闭环式营销活动。