观点 / 刘润 主笔 / 方雁橙 责编 / 莹莹
这是刘润公众号的第1631篇原创文章
前段时间听小米创始人雷军的演讲，他讲到一个事，我特别感慨。
他说他担任金山总经理的时候，公司发展陷入危机，那段时间，每到发工资的时候，都是他最难熬的时候。最惨的时候，公司账上只有几十万，发不出员工工资。
同事们也很绝望，陆续有人离职，他焦虑得很多个晚上都睡不着觉。
经过这件事之后，他痛定思痛，包括后来创立小米，雷军一直都有一个原则，一定要在公司的账上留一笔现金，一定要确保能发18个月的工资，无论如何都不能动。
还有一件事也特别触动我，今年上海疫情期间，我和俞敏洪老师直播对谈，他也说，新东方账上一定有一笔钱是不能动的。
这笔钱是新东方的保命钱，这笔钱，必须能够满足假设有一天新东方突然不能做了，要能够把学生家长的钱全部退还，把员工的工资全部发完，一分钱不欠地倒闭。
因为始终有一份冗余，他们也拥有了对抗风险的能力。
前段时间，我和浙江建工地产集团的伙伴聊了聊，我发现这家企业身上也有同样的气质。
这种气质可以理解成是一种反脆弱的能力，或者说战略定力。
尤其是在当下的房地产行业，他们能够稳健生长，有一部分原因是那份难得的战略定力。
储备冗余，构建反脆弱能力
建工的同学说，他们很少动用银行贷款，即使房地产发展很好的时候，他们账上也永远留有开发全周期的充裕资金。
这份冷静和克制，让我非常惊讶。
我们都知道，资本杠杆是房地产行业的特点，向银行借贷，然后大量拿地、进行开发、快速销售、现金回流，然后再扩宽融资渠道，用于新一轮的拿地。
建工的同学说，之所以这么做，是因为他们经常和香港以及国际房地产商打交道，了解近百年来房地产发展的全周期。
所以，深深认可一点，杠杆既是效率，也是风险，一个组织要有反脆弱的能力，就得储备冗余，其中之一，就是低杠杆。
比如，即使像EAC、EFC、EIC这样，滚动投资数十亿的大项目，他们也极少动用银行贷款。
这种做法在激进时期，可能显得有些保守，但面对不确定，保持战略定力，储备冗余有时候是可以救命的。
因为冗余可以对抗不确定性带来的风险。一个企业，如果没有冗余，没有反脆弱的能力，也就失去了承担风险的能力。
我有次和王立铭老师对谈，他讲过一个特别有趣的例子。
他说，大多数哺乳动物，包括大多数灵长类动物，是看不到绿色的，因为我们的祖先长期生活在地底，在黑暗中活动，不需要这个能力。
但在人类进化历史中，大约2000万年前，负责看到绿色的基因被错误复制了一份，就变成了两份绿色基因，成了冗余。其中一份绿色基因发生变异，变成了红色。然后，就能分辨绿色和红色了，比如，在绿色的树叶中快速识别成熟的果实。然后就成了一种优势，被保留了下来。
对应到企业也是这样，一个没有冗余的组织或者个体，其实是经不起任何意外挑战的。
相反，当一个组织拥有冗余的时候，就拥有了反脆弱的能力。
尤其是在当下的房地产行业，拥有反脆弱能力的企业，可以给用户更多信心。
造最好的城，
租给最有名的企业
对于房地产行业来说，曾经那个高歌猛进的时代已经过去了，最终还是要回到商业的本质。
商业的本质是什么，是消费者获益。
所以，杠杆率低不是目的，真正的目的是什么？
是把产品本身研究透，把用户研究透。比如，你的用户是谁，你是为谁服务的？你要对你服务的用户有不偏不倚的认知。
建工的同学说，他们做的事情是为标杆企业建地标。
什么意思呢？
就是造最好的城，然后租给最有名的公司，出售给全世界知名的基金。通过引入头部企业，或者标杆企业来带动整个写字楼，带动整个区域的商业氛围。
所以，最重要的，是先了解标杆企业需要什么，满足他们的需求，然后吸引他们入驻。
比如，建工在10多年前建的城市综合体项目EAC，定位就是造最好的城，租给最有名的企业。
所以这不是一个先有产品，才有需求的过程。
而是先把用户研究透了，再去打造一个满足用户需求的产品，然后不断迭代、不断迭代的过程。
在这个逻辑之下，EAC项目完成后，就顺利引入了UBS瑞银集团、DBS星展银行、ANZ澳新银行等国际金融机构。
EAC也因此成为了世界500强企业进入杭州的第一站。建工的同学说，鼎盛时期的EAC，聚集了20多家首次进驻杭州的世界500强企业。
这套逻辑，同样用在了后来的项目EFC上，EFC是一个超过百万方的超级综合体。
足够大，足够有特色，能够满足头部企业的需求。
EFC建成后，很快吸引了阿里巴巴、快手科技、字节跳动、基汇资本、贝壳找房、明源云、科大讯飞、华为、老虎证券等入驻。
随着阿里、快手的入驻，一大批上市科技企业、独角兽企业纷纷扎堆在EFC办公。
为什么能吸引阿里入驻？我很好奇。
建工的同学说，因为足够大，在未来科技城，只有EFC能提供一幢楼超过7万方的办公空间。同时，满足了租给阿里云的8小时工作、8小时生活、8小时娱乐的需求。
足够大，才能彰显头部企业身份的象征，满足需求，才能触发交易。
继EAC、EFC之后，位于杭州钱江世纪城CBD的EIC，延续了“足够大，足够有特色”的风格。
EIC近50万方，它的整体设计，是由苹果“飞船总部”的设计者设计，三层挑高的剧院式office大堂，近5000㎡、长约300米的超级大堂等。
还有“梦露裙摆式”大雨棚，金属纤维仿佛被气流掀起，据说可以同时容纳18辆汽车。
这个大雨棚，晴天可以遮阳，雨天能够避雨。
比如，如果是雨天，客人来到综合体，下车后，一定不能被雨淋到，她的高跟鞋一定是踩在干净的地面上的。
建工的同学说，在“造最好的城，租给最有名的企业，出售给全世界知名的基金”的基础上，他们还有一个理念，就是要构建工程师社区。
什么意思呢？
就是基于工程师文化，去培育一种热爱创新和创意的文化土壤。然后，把具备这样的气质的产业和人才聚集起来。营造一种类似Google、Amazon园区的互联网社区氛围。
我们说，用户和产品，从来都是双向的选择。
比如，头部企业需要一个能彰显它品味、地位和气质的“产品”。
当需求和解决方案撞在一起，交易自然也就发生了。
建工做的事情，就是为用户创造环境，所以就要去猜测未来你的用户生活在此处的最佳方式是什么？你为什么能吸引这些用户。
然后专注地、持续不断地为他们提供解决方案。
成为生态的辛勤园丁
随着这些企业入驻，他们又会慢慢“退化”成服务商的角色。
什么意思呢，这时候，重要的不是你了，是那些已经入驻的企业，那你就得做好服务商的角色，服务好这些入驻的企业。
把自己当成生态的园丁，做一些修修剪剪的事情。
赵珂僮在《极致服务指导手册》这本书里讲过一个观点：产品和服务之间没有界限，或者说，产品将会变成服务的一种工具或附属物。
当一件产品做好以后，你和用户之间的链接，就是靠服务驱动的。
比如，他在文中举了一个例子，酒店服务业。
酒店，原来就是卖酒的地方，但有客人要吃下酒菜，怎么办？
于是酒店就渐渐做起了饭店生意。
有客人喝醉了之后回不了家，要找地方住下，怎么办？
于是酒店又渐渐做起了旅馆生意。
还有外地客人入住酒店是为了开会，既然这样，何不在酒店内直接开会呢？
于是就有了现代酒店的雏形，酒店成了提供餐饮、住宿、会议服务的场所。
对一个项目或产品来说，它的特性、价格、形象，是决定它能不能成功的关键因素。
但只有这些远远不够。
要保持持续的成功，就要和用户建立长久的关系。
比如，用户需要什么服务，你能给用户提供什么服务？
只有看到用户真正的需求，甚至那些还没说出口的需求，并且为他们提供解决方案，才能保持长久的链接。
以建工为例。
当造了最好的城，租给了最有名的企业。然后呢？
这时候，就需要找到一种方式，和用户建立联系。
建工是怎么做的呢？
他们通过资产管理的方式，以服务商的角色继续和用户建立链接。
比如，他们除了写字楼和绿色住宅外，还运营酒店、服务式公寓、购物中心、街区商业等等，这些都可以作为入驻企业的商务配套。
什么意思呢？
比如，头部企业要入驻，那他除了关注是不是够大，够气派。他还得关注，入驻以后可能遇到的各种问题。如果你能更好地解决这些问题，意味着获得了更进一步的信任。
比如，入驻的企业要接待合作伙伴，需要靠谱的酒店怎么办？
比如，这些企业在招聘的时候，候选人可能会关注，周边设施和环境问题，下班逛街购物方便吗？购物中心解决的就是这个问题。
再比如，头部企业一般都需要配备食堂，能不能为他们配备足够容量的空间作为食堂。
建工的同学说，阿里入驻的时候，就有一个明确的需求，要有一个超大容量的食堂，他们想了很多办法解决了配套问题。
包括其他企业入驻，除了看重写字楼本身，对于资产管理和配套服务也是非常看重的。
这些服务理念也延续到了最新项目EIC上，这个近50万方的超级综合体，不仅满足了用户对“身份地位”的需求，也提供了一个包容、开放、共存共赢的文化氛围。
比如，它在硬件上包含了写字楼、时尚MALL、商业街区、无界空间等等。在软件上，提供了大量无边界公区、国际会馆，以及 Club Corp服务等。
当用户被打动后，业主方隐身幕后，以一个服务者的角色，继续和用户建立链接。
因为，一个产品卖出去，真正的交易才刚刚开始。
最后的话
我们说，地产行业高歌猛进的时代过去了，最终都会回到商业的本质。
商业的本质是什么，就是消费者获益，就是把事情做好。
比如，把产品本身研究透，把用户研究透。知道你的用户是谁，你是为谁服务的，要对用户有不偏不倚的认知。
然后创造性地满足用户的需求，帮助用户解决真正的问题。
最重要的是，面对浮躁的市场，面对各种意外和不确定，保持冷静和克制。
就像《反脆弱》这本书里说的，“风会吹灭蜡烛，却能使火越烧越旺。对随机性，不确定性和混沌也是一样，你要利用它们，而不是躲避它们，你要成为火，渴望得到风的吹拂。”
保持战略定力，才能在寒冬中绽放。
祝绽放。
