中国市场很难跟海外市场区隔开，未来也会有明显的全球趋同趋势。就像很多好莱坞大片，在全球都能收获很好的票房。所以我们讲文娱出海，不仅仅是地域的扩展，最重要的是建立全球化的核心竞争力，才有机会吃下这块蛋糕。
—王波 腾讯公司副总裁 腾讯学堂远洋计划特邀嘉宾
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海浪潮起，风暴渐起。
过去一年，对文娱出海企业而言并不是风平浪静的一年。中国企业出海“外卷”，十八般神通尽显。面对出海这场难却必须要打的仗，中国文娱企业应该如何打好这场仗？如何打赢这场仗？2022年，腾讯学堂“远洋计划”聚集了30位来自文娱出海领域的企业高管学员，在深圳夏日海边，通过共创讨论开启了一场文娱出海创新的思想风暴。
-以下内容均为远洋计划讲师分享及同学讨论实录整理-
中国互联网出海历史回顾及现状
历史回顾：出海已形成经营规模 本质在于中国能力要素释放
企业“出海”虽然是近几年兴起的热门话题，但其实“来源已久”。从西汉起源的丝绸之路上的原始贸易往来，到改革开放加入WTO，开启的规模化的货物出海。再到现如今，随着中国数字经济的潮起，而带动的互联网出海，中国企业出海也在不断创新和演变。
当前兴起的互联网出海，主要在移动应用、游戏和实物商品三个方向有所突破，并已形成规模经营。移动应用出海，也就是APP出海，本质上就是中国互联网和数字经济模式的出海，主要赛道有工具类APP、内容类APP和社媒平台APP；游戏出海，以腾讯网易米哈游等大厂规模化出海为代表，也带动了大量的原创精品游戏在海外取得了成功；实物商品出海，也就是通常说的跨境电商，作为早先货物贸易的现代演化，目前主要发展出B2B、B2C两种类型，其中B2C包括第三方平台和DTC独立站。
这些模式出海的成功，本质在于中国积累的能力要素势能向目标国家的释放、溢出和落地。包括商业模式、生产制造、技术研发、运营经营、艺术创意和优秀人才等等。在这个背景下，如何找准核心能力要素，并快速复制到海外市场，是1.0阶段出海的关键。
发展现状：全球数字经济红利渐入尾声 出海企业面临更多挑战
如果说1.0阶段的文娱出海靠的是“快速复制”国内成熟的经验与模式，那当数字经济的红利逐渐消退时，出海企业需要将注意力转向更深度的“本土化”、“精细化”，进入出海2.0阶段。
当前，互联网20多年的结构性变革已经基本完成，出海企业家们也面临诸多的挑战。首先是商业模式缺乏多样性，不论是移动出海还是跨境电商，都在往同质化竞争发展，都在拼成本的压缩和极致的性价比。早期很多移动出海应用被谷歌、Facebook、APPstore封禁下架，近两年也有很多跨境电商账号因恶意低价竞争被Amazon批量封号。这都说明了，当前出海企业在商业模式上的弊端。第二是经营模式缺乏多样性，比如在远程经营上缺乏对本地市场的基本认知，过度依赖广告投放的算法、A/Btest、和ROI打法；产品研发上以渠道拿货配货为主，缺乏建立自有品牌意识；三是团队建设上缺乏本地化团队，大多出海企业采取主要团队在国内的“空军作战”式打法，海外核心地区缺乏本地化团队，使得本地化经营较浅，难以真正“扎根当地”。
造成出海企业困境的本质原因是创业团队对目标区域的国家、市场、用户不够了解，所以在业务上难以深入。这是所有做出海的企业都必须突破的一关。
（*以上内容根据峰瑞资本投资合伙人｜远洋计划特邀讲师陈石分享内容整理）
中国互联网出海四大终极挑战
面对不断变化中的海外市场，和当前急需突破的困境，出海企业需要聚焦解决“海外市场选择、本地化运营、海外流量增长、本地化团队搭建”四大关键挑战，才能突出重围，走向全球化之路。
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去哪里：如何选择出海区域？
“出海地域的选择有点像找停车位一样。你先开到你想要到的目标，离那个目标最接近，但可能往往没有停车位，那你就往回退，一直退到你能找到的第一个停车位，这可能是一个比较好的机会和可行性。拿下最有价值的地域但是往往不是一蹴而就，可以马上到达的，可能你的一些团队，一些基础能力还是先得在其他地方锻炼，成熟之后才有可能抓住那个大的机会。”
—王波腾讯公司副总裁 腾讯学堂远洋计划特邀嘉宾
为什么出海已经不再成为问题，但出海到底去哪里，是创业者们要回答的第一个问题，也是从始至终困扰着创业者的问题。出海早期，核心地域的选择直接影响产品形态和特性，而后到了快速发展期，又面临着新市场拓展的选择以及多地域之间如何高效进行资源配比的问题。以下列举出海创业者们在选择目标区域时的主要评估要素及方式：
1.通过调研评估商业化空间，可细化要素包括评估市场规模、用户规模、用户消费能力、网络基础设施等，获取以上信息也是考虑是否进入一个市场的基础。
2.通过关注市场格局评估长期竞争力，需要关注的市场格局既包括友商在海外区域的布局，也包括目标区域的本地竞争情况。友商在海外的布局也是一种信号，在一定程度上表示目标区域会有较好的市场反馈。目标区域的本地竞争情况又是另一种信号，暗示着未来能够争夺的市场规模有多少。出海企业通过收集两种信号，评估自身产品的差异化价值点，从而判断是否具备长期的竞争力及需投入的资源。
3.通过了解产业链配套情况评估目标区域的发展阶段，具体指了解目标区域内是否具备较完善的上下游企业，及国内的合作伙伴是否在海外目标区域内有布局。如出海游戏直播企业会关注游戏厂商的布局，及在当地的渗透率等。
4.实时关注国际形势及地缘政治规避风险，在选择海外目标区域时，国际形势和国内政策环境是每一个出海企业都必须关注的。跟随国家对外贸易政策方针，发力一带一路国家不失为最有保障的一条路径。
以上是出海企业们评估目标区域是否值得投入时的衡量要素，当然，决策出海的第一站需要系统考虑并谨慎抉择，但出海企业的目标是走向全球化，全球化道路上很难对每一个国家都进行如此系统的研究，需要有更高效的决策方式。如远洋计划学员挚文集团在进行全球化布局时，会直接进行全球渠道的发布，通过各个区域的市场反馈和数据表现判断下一步重点发展的区域。
当然，在市场区域的选择过程中，没有人可以直言哪一条路是最正确的，不同企业在不同的阶段也面临着不同的选择。比选择更重要的是，如何在选择之后能坚定的走下去。
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深扎根：如何做好深入的本地化运营？
“我们当时就提出了，全球化就是本地化，既然是全球业务，一定要适应当地的本土文化和环境，出海业务做的每一件事情都是全球化的，同时也是本地化的。”
—胡建强ToDesk 创始人&CEO | BIGO 联合创始人&前总裁 | 腾讯学堂远洋计划特邀讲师
“本地化”是出海企业们提到最多的一个关键词，几乎贯穿企业出海发展的各个阶段。在某种程度上可以说，如果一家出海企业可以做到深度本地化，那他离全球化也不远了。实现深度本地化的关键之一就是理解什么是本地化，本地化具体包括团队的本地化、产品本地化及运营的本地化。
1.团队本地化，指在海外区域建设分公司及招募本地的员工。海外公司的选点尽量选在核心资源的聚集地，资源包括产业资源、用户资源等。海外招募本地员工，特别是招募本地负责人也很重要。尽量选择当地名校出身、综合素质高的候选人。
2.产品本地化，包括语言、UI交互、颜色等本地化的产品设计。产品的本地化适配既需要符合当地的政策法规，也需要符合当地的人文特色，包括用户喜好及宗教习俗。如PUBG Mobile在东南亚推广时，所有的设计物料都会按照东南亚人的审美习惯来设计和配色。避免用自己的价值观评判其他国家的文化及喜好是产品本地化的关键。
3.运营本地化，体现在活动运营、内容运营、用户运营等方面。活动运营主要是在当地的重要的时间节点开展热点活动，关注当地国家的节假日，特别是国庆日都是很好做活动运营的机会。内容运营本地化需要更深入了解用户的生活习惯，将用户的线下生活“线上化”。比如中东用户喜欢聚在一起聊足球，在社交类产品的设计上，就可以营造聚集的氛围，并设置热点话题的讨论。最后是用户运营的本地化，需要配置本地化的客服人员，提供基础的客服服务以及针对付费用户的增值服务，解答用户在使用过程中的问题并提供帮助。
如同上文海外区域布局的讨论一样，本地化运营也需要平衡效率和资源，很难做到每一个国家都深度投入。比如像腾讯游戏和挚文集团这类多区域布局的业务，“深度本地化”并不是必需品，通常会在用户量到达一定的规模后才考虑本地化。
总而言之，深度本地化是手段不是目的，因为本地化必然伴随着很多选择以及很多额外的成本。只有当市场从蓝海变成红海，竞争愈演愈烈而产品本身的品质并没有突出到可以碾压对手的情况下，本地化会是提升竞争力的比较直接的方式和手段之一。
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快增长：如何实现高质量用户规模增长？
“早期工具出海最大的问题之一是用户增长过度依赖于Google和Facebook这样的海外大厂，后面往内容和社区方向转变是对的，因为这样才能本质化形成黏性，形成对用户端的自然流量。”
—陈石峰瑞资本投资合伙人｜腾讯学堂远洋计划特邀讲师
2020年宅经济的爆发，使得大批出海企业收获了流量和用户红利。然后当流量红利褪去，增长曲线呈现疲态，持续的规模增长成了出海企业急需打破的桎梏。实现规模增长一是需要对用户的深入理解及需求洞察，同时也需要在渠道方面进行持续的挖掘。用户洞察的话题将另行谈论，这里列举下出海企业在流量渠道方面的探索。除传统的Google、Facebook等渠道外，也可尝试以下三种流量渠道：
1.热点向的KOL渠道：KOL投放是国内互联网企业流量运营通常用的方式之一，也同样可以适用于海外。需要关注的是，无论是在国内还是国外，KOL投放都有一个明确的共性，就是不确定性。投放前难以直接预测是否会成为爆点，有可能实现爆发式增长，也有可能石沉大海，没有声响。因此，很多出海企业在投放KOL时会采用广撒网的方法，批量投放很多中尾部的KOL，根据不同地区不同国家的投放数据，来做即时的策略调整。
2.内容向移动搜索渠道：在国内移动搜索渠道如百度等已经不是国内互联网企业的投放首选，但在海外市场，确实值得一试的渠道。原因在于海外用户相对国内用户，使用移动搜索的频率较高，用户有比较好的使用习惯。因此可以尝试用移动搜索将用户的问题与产品内容进行链接。如远洋计划学员速宝科技在海外推广迅游手游加速器的时候，会在用户搜索“‘游戏被封区了如何解决？”等问题时，链接“迅游”为搜索项。这样，用户自然而然就了解到迅游手游加速器可以解决游戏封区的问题，下一步就有可能产生下载的动作。
3.综合向品牌营销：品牌营销通常用在消费企业中，通过包装热点话题、邀请明星代言、IP联动合作等形式，向用户传播品牌的调性。现在很多游戏企业，也会偏好采取品牌营销的方式，凸显品牌的调性吸引用户。如PUBG Mobile 选择和产品气质非常匹配的汤姆克鲁斯合作，也为成功的带动了一波热点。但需要注意的是，品牌营销是长线收益，也需要考量资源能力适度投入。
用户的增长，流量的获取在一定程度上也是需要精细化测算，关注ROI是否足够好。不同产品不同区域都有不同的适用方式，要选择最适合自己的模式。这一点在接下来团队建设的讨论中，也尤为重要。
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强团队：如何搭建有竞争力的全球化团队？
“不同的时期，不同的阶段我们可能有不同的选择，切记不能刻舟求剑，不能邯郸学步，要因地制宜，根据公司不同的业务阶段选择合理的管理的模式。”
—胡建强 ToDesk 创始人&CEO | BIGO 联合创始人&前总裁 | 腾讯学堂远洋计划特邀讲师
谋事在人。确定区域目标后，面对完全不同的市场环境、文化特性、消费习惯等，如何搭建和管理一支国际化“桥头兵”队伍是全球化企业快速发展的根基。想要搭建有竞争力的全球化团队，关键在于“明确组建策略、找准关键人才、提高管理效率”。
1.明确组建策略，重点区域重点投入：在海外搭建本地化团队存在较大的不确定性，因此需要明确投入策略，重点区域重点投入人力，避免“撒芝麻”。在策略制定上可采用快速试错的方法，来控制成本投入。比如腾讯的C端业务在早期出海时，会先通过与海外合作伙伴合作的形式组建本地团队，有一定成效后，再分派总部人员前往。在重点区域选择上，也可以关注区域的人才聚焦程度，采取用人才高地覆盖人才洼地的策略，比如新加坡就属于典型的人才高地，人才资源比较丰富，出海企业可以考虑在新加坡组建区域团队，通过远程技术支持覆盖人才较少的区域。
2.明确海外负责人，找准关键人才：海外团队需要有一位可以独立负责闭环业务的负责人来主导，人选的来源一方面可以从国内团队挖掘，派遣合适的人员前往。另一方面也可以从人才溢出的候选池子里筛选，通过快进快出的方式快速选拔出一批最有潜力的人员承担海外团队的业务管理。
3.明确管理机制，提高管理效率：管理机制包括考核机制、培养机制等。考核机制指确定明确的KPI并且进行周期review，在逐步放权给区域的前期，可以尽可能给海外团队明确的KPI，校验本地团队的决策与判断，掌握一定的策略主控权；培养机制包括对总部和区域团队开展定期且持续的培训，使得经验共享，思考同频。比如远洋计划学员创梦天地在团队管理中，会让海外团队定期到中国本地来，加入到中国本地团队来体验文化。虎牙也会在内部定期组织团队培训，由海外负责人来介绍区域的成功案例及思考，在培训的过程中，让团队成员的思考方式保持同频。
正如管理大师德鲁克所说“管理是没有办法被教会的，但是是可以自己学会的”。因地制宜的选择适合自己公司的模式才是关键。
正如出海业务国内和海外团队思维碰撞和融合的这个过程，腾讯学堂搭建的远洋计划，也希望汇聚不同出海赛道领域的企业，通过学习交流，积水成渊，微风成浪，为中国出海企业扬帆护航。
●远洋计划
“远洋计划”由腾讯学堂携手腾讯云、腾讯游戏、腾讯视频、腾讯音乐、微信支付、腾讯金融科技、腾讯双白投资等腾讯出海业务发起。该项目旨在汇聚聚焦文娱出海的企业,通过三期集中闭门的课程学习和行业研讨,深度剖析当下出海形势和趋势,拆解出海关键生产要素,实现出海业务蓝图高质量发展。
腾讯学堂远洋计划持续关注出海领域，欢迎出海领域探索者们一起交流。如希望进一步探讨，可在文章后留言。
