“不要把这事搞砸了（Do not bugger this up）”大卫·彭塞尔（David Pemsel）在2015年接任卫报CEO时，素来优雅持重的父亲送给他一句接近脏话的忠告。彭塞尔生于伦敦一个传统高知家庭，父亲在英国广播电视公司（BBC）工作，母亲是一位艺术家。父亲的严肃忠言源自于这个英伦家庭对于卫报的认可，对于从小看卫报长大的彭塞尔来说，这份工作有一份特殊的使命感和压力。
卫报
如果算上前身《曼彻斯特卫报》（The Manchester Guardian），卫报至今已经有超过200年的历史。原本卫报与欧美大型媒体集团类似，由创始人家族以集团股东的身份持有。然而1936年，当时的家族实际控制人做出了一个影响深远的决定——为长远地保障媒体的财务和编辑独立，他将媒体的控制权转移到一个新成立的信托基金——史考特信托（Scott Trust Limited），后续媒体更名为《卫报》，总部也从曼彻斯特搬到了伦敦。史考特信托所有的卫报媒体集团（GMG）旗下除卫报外，还有以纸媒为主的《卫报周刊》和《观察家报》。
可以说，卫报的新闻内容之独立优质性，是从根本的所有权上得以保障的。
然而，90年代开始，互联网在欧美国家的普及给以原创内容输出的传统媒体带来前所未有的冲击，卫报的历任舵手也不得不在时代的风浪中力保这艘百年大船不被击沉吞没。
凭着对互联网推进全球化趋势的敏锐触觉，自1995年任卫报主编、一手掌管内容和经营的艾伦·拉斯布里杰（Alan Rusbridger）在上任两年内就投入300万英镑上线卫报网站，又在2011年、2013年分别布局了卫报的美国、澳大利亚版本。很快，当时在英国本土报纸发行量仅排名第9的卫报在2012年的全球新闻网站浏览量排名冲到了第5位，单周报纸订阅者及线上网站访客的总和就530万。
可惜，庞大的全球用户数量并没能变现成支持这间媒体经营运转的资金，由于拉斯布里杰拒绝建立付费墙，他的多年转型、拓展尝试并未能给卫报找到在未来可行的盈利模式。在2012年卫报用户数量、全球影响力攀上前所未有的高峰之际，GMG的经营情况却不容乐观：旗下卫报、观察者报两家纸媒的订阅收入仍占据集团总收入的75%，但发行量却连年衰减，其中卫报发行量则从2006年的40万份锐减到2012年的21.5万份。这段时间内，GMG的年亏损在3000-4000万英镑之间，财政状况眼看已不可持续。
彭塞尔的入主成为了卫报挣脱出亏损泥潭，最终实现收支平衡、甚至扭亏为盈的一个关键节点。
彭塞尔照片，由Linda Nylind拍摄
2011年加入GMG之前，彭塞尔已在媒体行业累积了丰富经验，尤其擅长媒体商业化经营，曾在英国无线电视经营商独立电视网（ITV）担任市场总监。2013年，彭塞尔由首席商务官职位提拔为执行副总裁，负责GMG在英国、美国、澳大利亚这三大基本盘的商务运营及全球整合运营，2015年彭塞尔升任CEO，正式主管GMG的全盘商务及财务策略，主攻卫报的数字化转型和商业模式探索，直到2020年卫报扭亏为盈后才功成身退。
彭塞尔甫上任就立下了“三年实现收支平衡”的军令状，在一系列管理制度改革、商业策略调整之后，2015年还曾亏损5700万英镑的卫报就在三年后的2019年实现了80万英镑的盈利，这亦是GMG自数字化浪潮后25年以来的首次盈利。
彭塞尔到底做了什么，在短短3年内力挽狂澜的呢？
在彭塞尔接管卫报整体业务时，彼时卫报的团队呈现出一种奇特的情况：拥有行业拔尖的商业人才和数字化人才，毋容置疑的顶流编辑团队，却缺乏一个鼓励跨部门合作、灵活变通、让员工有条不紊地尝试创新想法的运作模式。这导致卫报的各个部门都处在一个疲于应对外界变化的“半瘫痪”状态：全球新闻议题应接不暇、数字化浪潮冲击下传统印刷发行量断崖式下跌、线上线下广告业务停滞不前。
彭塞尔做了两个管理制度上的调整，现在看来是卫报从一个“传统媒体”到“媒体公司”的分水岭。其一，他在卫报使用了彼时在大西洋彼岸硅谷科技互联网公司流行的OKR制度，用目标和关键结果去衡量和把控员工的工作方向和效果；其二，他提出了“抱团小组（a huddle）”制度，即将来自产品、编辑、商业等不同部门的员工组合在一起，让他们以季度为单位，用一种相对自治的方式去解决某个难题，或者完成某项具体任务。
在BBC、泰晤士报等“百年老店”备受推崇的伦敦，卫报的这种创新做法一开始在伦敦媒体圈引发了不少质疑甚至是嘲笑，然而却很快在卫报内部呈现出“野蛮生长”之势，三年内大大小小的小组成长出近60个。
事实证明，彭塞尔的“抱团小组”卓有成效，一些小组更是孵化孕育了日后对卫报来说至关重要的数字化浪潮下媒体商业化应对之策。其中一个小组需要解决的难题是：“如何创造一种能让读者在非强制状态下，产生强烈意愿去为媒体付费的阅读体验？”，这就是后续奠定卫报商业模式基本盘的“卫报会员制”的诞生。
彼时为应对数字化浪潮的冲击，欧美主流媒体纷纷建起强制“付费墙”。大部分媒体经营者都得竭尽全力的保持一个近乎悖论的巧妙平衡：一边是要将尽可能大量的优质用户转换成付费订阅，以在纸媒发行式微、广告被平台挤占的数字化时代下保全商业媒体生存之本；另一边又要接受投入大量成本拉新、留存获得的优质用户最终被付费墙无情拒之门外的残酷现实。
在英国，作为金融财经内顶尖优质内容平台之一的金融时报就交出了一份教科书式的答卷：每一个网络用户每个月能免费阅读3篇金融时报的文章，此后付费墙便会弹出，认可金融时报优质内容，或是对金融时报信息有刚需的读者便会自然而然进入付费群体，否则用户就要转投其他信息源。
然而，一直坚持互联网开放分享理念的卫报并没有选择同行普遍践行的“付费墙”订阅模式，而是另辟蹊径地推出了“卫报会员制”——这是一种颇具英国绅士思维模式的做法：用户可以无限免费地阅读卫报全部优质报道内容，在阅读过程中一个通过精巧运算得出的时间节点上，会有一个弹窗显示“您愿意给卫报1英镑的经费支持吗？”。即便关掉弹窗，用户仍然能畅通无阻的继续阅读体验。
这样的非强制性做法一开始便在传媒界引发了不小的争议。大部分同行认为卫报的做法具有很大风险——在非强制付费的阅读体系下，用户大可不必理会弹窗，选择“白嫖”。这种将信任完全交付于用户的大胆尝试很有可能导致商业化的死局。
彭塞尔则用一种化繁为简的思维做出这个“逆主流”的决策：卫报背后独特的信托架构归根结底是为了让独立而优质的新闻内容对最广泛的用户群产生最大的影响，因此将用户拒之门外的付费墙一定不在考虑范围之内；同等重要的，卫报商业化唯一目的就是支撑记者编辑做独立优质的报道，因此彭塞尔必须找到一个能够从经济上足以支撑优秀内容团队的可持续解决方案。
卫报会员制最初推出时分三级：不收费的“朋友（Friends）”，可以阅读《卫报》的新闻，参加《卫报》的线下活动；每月收费 15英镑的“合作伙伴（Partners）”，享有《卫报》线下活动的票价优惠，以及优先参加《卫报》线下活动的名额；每月收费 60英镑的“赞助人（Patrons）”除上述权益外，还可以实地参观《卫报》的新闻编辑部和印刷厂，了解《卫报》的编撰流程。在会员制之余，卫报的用户也可以通过网站对卫报进行任意金额的捐赠。
无论是会员制还是线下活动，实际上都是卫报与用户互动，了解用户想法、需求之后的产物。早在2012年，卫报在伦敦国王广场举行了一场周末庆典，有约6000名《卫报》读者现场参加这场庆典。在这场庆典上，读者表示他们愿意付费参加更多这样的《卫报》线下活动，但同时他们也希望《卫报》新闻不收费，这样才能吸引更多的读者。此后，《卫报》做了一系列读者调查，皆收获相似的反馈。
在明确的用户需求下，卫报推出全新项目“卫报现场（Guardian Live）”——在英国和世界各地举办线下活动，包含讨论、辩论、访谈、嘉宾讲话、节庆活动等，意在将纸媒和线上媒体转变为全新的线下体验。
彭塞尔表示：“了解我们的读者，让读者获得参与感，并为我们的内容付费，一直是《卫报》的长期战略。卫报会员制能让我们获得更多 C 端收入，并让媒体在现实生活中和读者产生连结。卫报会员制既能让我们从高达1亿人次的全球读者中盈利，又能保持我们对开放式新闻的承诺。”
除卫报会员制之外，《卫报》还推出了多种玩法来迎接数字化转型。2018年，《卫报》推出了全新播客栏目“今日焦点”（Today in Focus），每集20到25分钟，深度报道当天世界各地的头条新闻。用户可以选择在卫报网站或是专门的博客APP收听该节目。
早早嗅到了移动电子设备的推出即将在媒体行业掀起的风暴，卫报2009年就推出了首个iPhone APP，开启了移动终端的运营深耕。这款收费2.39英镑的 APP包含《卫报》的最新报道，并涵盖照片和播客， 一经推出就登顶英国应用商城付费APP的畅销榜。
此后，卫报APP不断改版，并与集团策略保持一致而取消了APP下载费用。目前，免费版的卫报APP中用可以选择付2.49 英镑月费去广告，并阅读《卫报》过往文章，每天玩填字游戏（一种英语国家老少咸宜深入人心的单词拼写游戏）。付费版的APP月费11.99英镑，这是专为成长于数字化时代的年轻人设计的APP，它的页面更具设计感和交互感，用户可通过左右、上下滑动页面收获全新的阅读及观看体验。
在积极做数字化转型的同时，卫报并没有放弃传统纸媒，而是结合当代用户的需求为纸媒做“活化”。曾作为报纸发行的《卫报周刊》在2018年被重新包装成杂志，在机场、酒店、地铁站及其他零售地点发行。杂志版的《卫报周刊》虽然仍然涵盖卫报和观察者报的新闻报道、评论及专题文章，但将更多重心放在了设计感和摄影内容上，以此吸引全球读者为精美优质的纸质阅读体验付费。
近两年卫报甚至进军了纪录片发行行业。在二战纪念75周年的2020年，卫报发行了由 VR&AR 制作公司 Oculus 和电子游戏开发商 Respawn Entertainment 联合制作的24分钟纪录片 Colette。该纪录片用法语讲述二战期间法国人对纳粹德国占领的抵抗运动，获得第93届奥斯卡最佳纪录短片奖。次年美国种族怒潮兴起，卫报发行了Cherish Oteka 导演的纪录短片 The Black Cop，呈现种族问题与警察暴力执法间的联系，获得第75届英国电影学院奖最佳短片奖。
截至2022年8月，卫报的全部内容依然对所有读者开放，用户可以通过多种方式支持卫报：无论金额大小的一次性的捐款；每月11.99英镑订阅《卫报》报纸；每月13.75英镑订阅《卫报周刊》杂志；每月11.99英镑亦可用于订阅卫报数字端会员，免广告并解锁所有移动端产品及功能；卫报“赞助人”的门槛为每年至少1200英镑，将会受邀出席专门为赞助人开放的线下活动，获得线上直播活动的赠票，受邀参加卫报举办的家庭聚餐等。
以上种种举措无论从影响力还是商业化来看都取得了空前的成功。
从财务数据来看，卫报的年收入由2013财年的1.95亿英镑整体增长至2022年的2.56亿英镑，盈亏状况更是从2013、2014财年时的年亏损上千万英镑，逐步实现收支平衡、乃至大致盈利，最新2022财年盈利1170万英镑。
在整体实现扭亏为盈之外，GMG在数字化转型方面的成果也反映在了商业化收入上，数字端与印刷端收入占比由2013年的接近3:7逐渐转变为2020年的接近6:4。截至2021年底，卫报数字端全球付费用户就达到了100万，每年能收到近40万次金额不等的捐赠。
卫报媒体集团（GMG）2013-2022财年收入来源，数据来自GMG财报，由36氪制图
而从对全球用户的影响力来看，目前卫报网站每天uv达500万，是英语世界第三受欢迎的新闻媒体网站。
当然，无论是别出心裁的会员制付费体系，还是三年内将一家“百年老店”扭亏为盈的叙事，卫报的转型一路伴随着质疑甚至是嘲讽。尖酸刻薄的英国小报将自己的同行画成拟人漫画，讽刺卫报的非强制付费体系是“乞讨策略”。
业界亦有不少人将卫报的商业模式成功视为一个不可为其他机构复制、更难为其他经济体制下的市场所理解和接受的单一解决方案。卫报背靠的信托架构，以及其所代表的保障媒体财务、新闻独立的理念，都让卫报与各方利益相关者的关系更为简单纯粹。
拿彭塞尔的话来说，卫报既没有单一经营者、也没有股东，主要收入来源于读者的会员费及捐赠，这些资金相对直接地为媒体本身的采编商业团队所用，而不会成为经营者或者股东的一艘游艇或者一辆跑车，所以“基本上我们写什么、做什么决策、投资什么业务之前都要想想，用户是怎么看这件事”。也正因如此，无论是公共机构属下的媒体，还是庞大私营集团所持有的商业媒体，都难以简单复制卫报与其用户之间的深厚关系。
在明显的局限性下，卫报基于自身独特的所有权结构交出了一份传统媒体应对数字化冲击、因应时代需求做数字化转型的经典答卷。它代表着当今数字化带来的信息碎片化、渠道平台强势带来的流量垄断化、商业化带来的媒体公信力式微等一些列恶劣生存环境下，原创内容媒体离初衷本心最接近的样子。
