3月1日，特斯拉召开了2023年投资者日。马斯克和特斯拉众高管集体亮相，从各个角度阐述了特斯拉的业务和产品的底层逻辑。本文为演讲之后，马斯克宣布墨西哥超级工厂及众高管的问答部分。
视频长约44分钟，本文字数约1万1千。
源视频：特斯拉 / 翻译及字幕：瓦砾村夫
高管名单及时间戳
从左至右17人（个人整理，信息可能不准确）：
Martin Viecha：投资者关系总监
Brandon Ehrhart：法律总顾问兼公司秘书
Laurie Shelby：环境、健康与安全副总裁
Mike Snyder：Megapack资深总监
Tom Zhu：全球副总裁，大中华区负责人
Karn Budhiraj：供应链副总裁
Roshan Thomas：供应链副总裁
Rebecca Tinucci：充电架构资深总监
Zack Kirkhorn：CFO
Elon Musk：CEO
Drew Baglino：动力系统及能源工程资深副总裁
Ashok Elluswamy：总监，负责FSD
David Lau：软件工程副总裁
Pete Bannon：硅工程和低压电子副总裁
Colin Campbell：动力系统工程副总裁
Lars Moravy：车辆工程副总裁
Franz von Holzhausen：首席设计师
00:37 埃隆宣告墨西哥超级工厂
03:28 Rod Lache：下一代汽车的时间表
05:44 Adam：锂的采矿和精炼
09:18 Ben Kallo：为了推动可再生能源，特斯拉还有什么更多可做的？
11:51 Philippe Houchois：双向充电
13:57 Philippe Houchois：为了达到年销2000万辆汽车，需要多少款车型
14:50 George Gianarikas：中国的市场份额增长；地缘政治的影响
16:42 Colin Rusch：学习的速度；需求问题
20:14 Emmanuel Rosner：下一代汽车的近期优先级；和现有车型的需求冲突问题；最困难的是生产
27:30 Dan Levy：成本策略和地区差异性
31:33 Overraka(?)：资本支出
33:41 Overraka(?)：FSD的多行程重建
34:57 Alex Potter：干电池电极的最新进展
39:13 Chris：下一代汽车的细节（埃隆拒绝回答）
40:08 Will Danoff：人工智能什么时候可以帮助生产汽车
瓦砾划重点
埃隆
* (问答环节)应该是一个关于长期未来的讨论，而不只是关注本季度剩余时间的产量，让我们试着把提问引向长期的价值创造。
* 特斯拉的下一家超级工厂，将落户墨西哥蒙特雷附近。
* 我们并不想进入采矿或精炼行业，但如果有必要，我们会的。精炼能力才是最主要的瓶颈。
* 如果有企业家想要稳赢不赔，毫无疑问，那就提炼锂，或阳极阴极，或锂电池的任何材料吧。
* 为了达成年产2000万辆汽车，需要多少款车型？埃隆：不会很多，也许十款。
* 在很大程度上，需求是可负担性的函数，而不是期望，这很关键。
* 我们发现，即使价格的微小变化对于需求也有很大影响，非常大。了解这一点很有帮助。
* 只要我们提升汽车的可负担性，需求就会爆发。困难在于生产汽车，及与汽车配套的整个供应链。
* 这些问题中，最重要的是电芯的生产。事实上，我们特意过度生产或过度供应电芯，超出汽车的所需，因为如果低于汽车所需，那么工厂就会停滞。
* 我们可以过度供给电芯和电池包，然后调节固定储能的生产，这比调节汽车生产容易多了。
* 我们当时收购Maxwell，的确只是为了干电极技术。但这也说明了，在小规模可行性和大规模可行性之间存在着多么巨大的鸿沟。
* 就训练而言，我们有世界上最大的神经网络训练系统之一。我们期望能在今年年底之前，把系统能力提高一个数量级。然后可能到明年年底，通过Nvidia和Dojo的某种组合，可能再提高一个数量级。
* 关于下一代汽车，我们将会安排一个合适的产品发布会。
* 我不认为在可预见的近期，人工智能可以帮助我们生产汽车。
Drew Baglino
* 我们目前的确有大型的锂供应商。他们了解我们Corpus工厂的精炼计划，和我们正在尝试的技术。我们让他们了解这些，是因为我们认为这些技术从根本上来说更具有可扩展性。随着这些技术得到验证，我们计划与他们分享。
* 可能在未来约两年内，我们将把(双向充电)这个功能带到我们所有的车辆上。
* 埃隆跟团队说过很多次，报废设备或浪费资金是可以接受的，浪费时间则不行。
* (谈到电池生产)我们的内部目标大致是每季度提升1000周产能，我们的节奏就是这样。
Tom Zhu(朱晓彤)
* 只要我们以可承受的价格提供有价值的产品，就不必担心需求问题。这基本上就是我们遵循的哲学。
* （回答中美地缘政治问题）只要在这个国家里，我们还被需要，我不认为有什么风险。
* 我们尽可能地进行本地化。比如在中国，我们95%以上的供应链都是本地化的，从一级到二级，到三级供应商，这给生产成本带来了巨大的节省。
Lars Moravy
* 下一代平台不仅仅是一款车，它是多款车型，而且那是一个我们将努力关注可负担性和期望程度的细分市场。
新工厂宣告及问答全文
埃隆：
好的，这可能是今天最重要的宣告。我们很高兴的宣布，我们将在墨西哥建造一家超级工厂。
显然，我们会举行一个盛大的开幕式，并破土动工，但我们很高兴地宣布，特斯拉的下一家超级工厂，将落户墨西哥蒙特雷附近。对此，我们深感兴奋。
我想强调的是，我们将继续扩大所有现有工厂的生产规模，包括加州和内华达州，显然也包括得州，以及柏林和上海。我们打算提升所有工厂的产能，墨西哥超级工厂将成为其他工厂产能的补充。
澄清一下，这并不是把产能从一地转移到另一地，我们纯粹只是为了增加全球的总产能。
总之，我们颇为激动的宣告这一消息。事实上，我相信州长就在现场，看不太清，欢迎！我相信国务卿也在。
总之，我们期待它的建成，我们会为破土动工和开幕举办一个大型活动。
说到这里，我想我们可以进入问答环节了。显然，我们有足够的板凳深度。台上可能人数太多了，但我们会在合理范围内努力回答提问。
这应该是一个关于长期未来的讨论，而不只是关注本季度剩余时间的产量，让我们试着把提问引向长期的价值创造。好了，开始提问吧
Martin Viecha:
Rod？
Rod Lache:
你好，我是Wolfe Research的Rod Lache。
你们讲述了关于下一代汽车、动力系统和电池的计划，这非常令人兴奋，我希望你们能谈一谈部署这些新产品的时间表。
听起来，计划并不仅仅只是一款新车，而是车辆总装，电池组装方式的范式改变。这是否会影响你们目前所做的所有工作？
这里正在生产的Model Y，未来将以非常不同的方式进行生产。能不能让我们感受一下接下来会发生什么，实现这一切的时间表是什么样的？
埃隆：
好吧，我会简单介绍一下，但泛泛的说，未来的车辆将采用最根本性的架构变化。
重制工厂的模具，意味着需要把工厂关闭很长一段时间，我希望不要这样做。
但是，Model Y的生产方式已经有不同的差异，有后车身一体铸造，有前车身和后车身都一体铸造，有结构电池包。然后，还有一些较小的改进。但我认为未来的车辆会包含这些真正巨大的变化。
你们有什么要补充的吗？Lars，也许你有补充？
Lars Moravy:
我？
是的，我是说...我百分百同意你的观点，埃隆。
在新车中加入创新很容易，长期来看，我们显然会带来创新。我们一直在讨论这一点，不过我们不想关停工厂。就时间表而言，我们将尽可能快地一步步向前推进。
一如既往，埃隆预告了墨西哥工厂将生产我们的下一代车型，但我们的其他工厂也将同样如此。一切都是为了让所有工厂正常运转。
我们预计，这将会是一款巨大体量的产品，我们将在未来几年内快速推进。
Lars Moravy：车辆工程副总裁
Martin Viecha:
接下来请Adam提问。
Adam:
谢谢。首先，恭喜墨西哥，加油！很棒，恭喜你们！
埃隆，关于将第一性原理的思维和创新应用到一个目前不受你们控制的领域，那就是，对一些关键原材料的开采和提取。
我相信几年前，你们有一个关于氯化钠的专利，可以从粘土，闪石粘土和这一类物质中提取锂。
也许需要一些创新，才能唤醒采矿业，降低它的成本，对此你们有什么计划？因为似乎这是一个真正的限制因素。
埃隆：
嗯，任一时刻，我们都将努力解决我们认为的限制因素。我们希望能尽可能地做最少的事情，我们并不想进入采矿或精炼行业，但如果有必要，我们会的。
我认为，需要关注精炼能力。我们需要生产大量的阳极，阴极，氢氧化锂和碳酸锂。精炼能力才是最主要的瓶颈。
正因为此，我们正在Corpus Christi建造一座锂精炼工厂。
Drew Baglino:
就采矿公司，以及关注价值链的这一部分而言，我们目前的确有大型的锂供应商。他们了解我们Corpus工厂的精炼计划，和我们正在尝试的技术。
我们让他们了解这些，是因为我们认为这些技术从根本上来说更具有可扩展性。随着这些技术得到验证，我们计划与他们分享。因为正如埃隆所说，我们并不是真心想做这些事情。
我们做，是因为这些事情的进展不够快。如果我们能证明进展可以更快，我们的目的是将这些知识转移给目前的供应商
同样，我们也正在尝试粘土工艺，我们还在继续努力，在这一点上也是如此。
我们也和我们的供应商合作，进行试验，并分享知识。我们的目的是为了帮助整个世界更好地做成这件事。核心问题是，把锂或其他元素从矿石中提炼出来。
埃隆：
显然，在这座建筑旁，我们正在建造一个阴极加工设施。往前走一点，你会看到另一个大型建筑，是用来提炼阴极的。
但如我所说，我们真心希望是其他公司来做这件事。我们做这件事，是因为不得不做，而不是因为我们想做。
Drew Baglino:
在美国，并不存在什么大规模的阴极生产，但的确需要有。
我重复下，如果我们做的话，我们会尝试从第一性原理出发来做。我们已经尝试了一系列新的方法，我们有信心，这些方法会奏效。一旦这些方法得到验证，我们就想把它们带回给我们的供应商，这样他们就可以用更少的投资更快地建造新设施。
右一，Drew Baglino：动力系统及能源工程资深副总裁
Martin Viecha:
好了，下一位是Ben。
Ben Kallo:
你好，我是Baird的Ben Kallo。
同样，对于可再生能源而言，既然这是总体规划三的一个重要支柱，特斯拉是否可以做更多的事情，来推动整个可再生能源行业的加速发展？
埃隆：
额，我不知道还有什么是我们还没做的，但我可以说，如果有企业家想要稳赢不赔，毫无疑问，那就提炼锂，或阳极阴极，或锂电池的任何材料吧。
是的，我认为我们已经在做一切力所能及的事了。
Drew Baglino:
在可再生能源方面，我们特斯拉能做的是：我们越是降低储能的成本，越是通过让汽车在合适的时间充电，而给电网带来灵活的负载，可再生能源就越有价值。
我不是开玩笑，因为目前在德州有大量的风能。而在晚间，风能几乎过于多了，因为他们并不想关闭核电(?)。
将真正低成本的储能引入电网，会让可再生能源更有价值，这最终将加速其部署。我想，这就是我们关注的重点。
Martin Viecha:
下一位，Philippe？
Philippe Houchois:
谢谢，我是Jefferies的Philippe Houchois，我有两个问题。
第一，在这个行业里，每家公司都想成为特斯拉。每一家汽车制造商都在试图模仿你们正在做的事，你们已经完成的事。但他们并没有专注于用尽可能少的车型，实现尽可能高的增长。
我想了解，既然你们的目标是在2030年达到2000万辆，你们需要多少款车型才能达到这个目标，这如何匹配你们超大规模发展的计划？对此，你们如何进行管理？
还有一个事实，可能消费者并不希望在每个街角都看到特斯拉或相同的特斯拉。我只是想了解你们对此的看法。
我的另一个问题是关于双向充电的。
你们谈了很多让世界更多使用可再生能源，以及更好地使用汽车的问题。我认为，双向充电是更好地使用汽车的一种方式。但过去你们似乎不太愿意这么做。我想知道，对于这个话题，你们的最新看法是什么。
Drew Baglino:
关于双向充电，我们并不是有意决定不要做这件事，只是说，在当时，这并不是一个优先事项。
随着我们持续改进我们车辆的电力电子设备，我们找到了双向充电的不同方法，而同时也能降低车辆电力电子设备的成本。
特斯拉做的所有事情，目标通常都是以更少的代价获得更大的收益。我们正在进行电力电子设备的技术改造。可能在未来约两年内，我们将把这个功能带到我们所有的车辆上。
嗯，这就是我全部想说的。
双向充电，可以用汽车的电反哺电网
埃隆：
我不认为有很多人想使用双向充电，除非你有一个电源墙，因为如果你拔掉汽车插头，你的屋子就全黑了，这极度不方便。
Drew Baglino:
这件事的主要价值，来自于在正确的时间为汽车充电，而并不是反向传输能量。
埃隆：
如果你有一个可以承受家庭负荷的电源墙，那么你就可以把你的汽车作为电源墙的补充能源使用。然后，你就不会因为拔掉汽车插头，房子停电，而让人抓狂了。
我认为，将来作为补充能源，这件事有一些价值。如果你有一个电源墙，那么房子里的人将能始终方便的使用电力。
Martin Viecha:
还有一个车型数量的问题。
埃隆：
哦，有多少种车型。
不会很多，也许十款？我不知道，不会很多。
传统汽车行业的情况是，人们已经无事可做了。人们无事可做，只能颠来倒去搞点随机组合，而车子几乎是完全一样的...
我是说，你在马路上能看到多少种车型的变种？
可能有几百种。
这些变种都很不错吗？
不，大部分并不是，它们只是为了变种而变种。
但看看手机的演变，过去曾经有数百种翻盖手机，而现在呢？未来汽车也会是这个样子。
Martin Viecha:
George？
George Gianarikas:
Canaccord Genuity的George Gianarikas。
我有一个问题，关于你们在中国的市场份额增长计划。以及，美中之间的政治紧张局势是否会影响你们的长期宏伟计划？谢谢。
埃隆：
嘿，Tom你来吧，压力别太大。
Tom Zhu:
好的，事实上，我们在中国的市场份额仍在强劲增长。特别是今年早些时候，我们作出了价格调整。在那之后，产生了大量的需求，事实上超出了我们的产能。
如埃隆所说，只要我们以可承受的价格提供有价值的产品，就不必担心需求问题。这基本上就是我们遵循的哲学。我们想尽一切办法从供应链中，从提高工厂效率中降低成本，并将这个价值传递给我们的客户。我认为，只要我们继续这样做，我就不会太担心中国的市场份额。
然后，地缘政治，没人能知道，我们尽自己所能吧。事实上，我们为当地社区创造了大量就业机会，同时在我们的供应商和工厂中，我们也创造了很多就业机会。我们对当地经济做出了很大贡献。
我认为，只要在这个国家里，我们还被需要，我不认为有什么风险。
Tom Zhu：朱晓彤，全球副总裁，大中华区负责人
Martin Viecha:
Colin?
Colin Rusch：
Oppenheimer的Colin Rusch。
演讲中，让我印象深刻的一件事是，你们所谈论的运营效率指标。你们能不能谈一谈学习的速度，如何进行追踪？从创新的角度看，当你们进入其他各领域，作为一个组织你们如何进行思考？
埃隆：
有人想试着回答吗？
Drew Baglino:
我来说比较抽象的一个点，那就是，你无法改善你不能衡量的那些东西。
在特斯拉，我们就像是无情的衡量机器。我们一旦开始衡量那些有助于运营效率的指标，就获得了可以改善的一条路径。我想，关键在于要有一个好的衡量标准。
埃隆：
好的，关于需求，我应该说一下，在过去几年中，这一点我已经说过很多次了，但有时候需要再说一遍，那就是：人们想要拥有一辆特斯拉的期望是非常高的。制约因素是他们掏钱购买特斯拉的能力，而不是他们是否想要特斯拉。
在座的各位很容易忽视这一点。如果你的收入远远超过了汽车价格，那你就会关注性价比，而不会考虑可负担性。但对于绝大多数人来说，买车是由可负担性驱动的。这就是为什么我们不能简单地把汽车的价格翻倍。
或者你可以想象一下极限情况，如果有一款人们无限期望的汽车，但它的价格是1000万美元，那就没什么意义，因为大多数人都买不起。
在很大程度上，需求是可负担性的函数，而不是期望，这很关键。
我们之前不确定的一件事是，特斯拉需求的价格弹性到底是什么样的，我们降低价格时，需求会增加多少？我们发现，即使价格的微小变化对于需求也有很大影响，非常大。了解这一点很有帮助。
然后，自动驾驶是一个非常非常重要的命题，因为你拥有的资产可能会获得五倍于目前的效用。
如果一辆乘用车每周使用10或12小时，还要支付大量的停车费用，而一辆自动驾驶汽车可能每周使用50至60小时，而且可以减少大量的停车费用。如果这一切都成立，那么随着车队开启自动驾驶，这可能会成为历史上一夜之间最大的资产价值增长。
Martin Viecha:
Emmanuel？
Emmanuel Rosner：
非常感谢，德意志银行的Emmanuel Rosner。
随着你们开始推出下一代汽车并提产，在细分市场或车辆方面，你们最近期的优先事项有哪些？
你们展示的幻灯片上有两辆被包裹的汽车，从外形上看，其中一辆像面包车，另一辆看起来像是一款较小型的车，我猜可能是Model 2。在提产下一代汽车方面，你们近期的工作重点是什么？
你们如何确保，随着成本下降50%，你们不会蚕食现有车辆的需求？
右侧为Emmanuel提到的两辆被包裹的下一代汽车
埃隆：
从想要拥有我们车辆的期望来看，需求可能是无限的。目前来看，几乎和无限没什么差别。可负担性才是最关键的。
基本上来说，只要我们提升汽车的可负担性，需求就会爆发。问题在于，我们如何生产汽车？困难的部分是生产汽车。这一点我再怎么强调都不为过，困难在于生产汽车，及与汽车配套的整个供应链。
这是一个异常困难的物流挑战，所有必须组装上车的配件材料都必须与汽车一起规模化，所有这一切都需要进行指数级的产能爬坡。
不管什么原因，只要有一个环节出错了：地震、洪水、火灾、革命，我记得我经历过所有这些，相应供应链的部分就会中断，你就停摆了。
生产汽车的困难程度远超其他因素，还有相应的供应链。
你们哪一位想谈谈供应链问题吗？
Karn Budhiraj:
在演讲中，我提到过，完美只是一个合格成绩，我们确实需要一切都完美地发生。而减轻各种风险的策略--有些预料到了，有些则没有--的确需要视情况而定。对于我们所管理的供应链，需要有专业的知识和深入的了解，才能提出这些策略。
正如埃隆所说，我们经历了所有这一切，从反复变化的关税，然后是远洋物流，芯片短缺，新冠，洪水，在日本还有一场火灾及一家工厂的关停。马来西亚曾经新冠大爆发，很多芯片的后端停滞了。这也是埃隆曾经介入的一次风波，很伤脑筋，但最终我们还是熬过来了。
左三，Karn Budhiraj：供应链副总裁 / 左四，Roshan Thomas：供应链副总裁
Roshan Thomas：
是的，尽管这一切很艰难，我认为我们一直在奠定基础，以尽可能地密切接触供应链的所有层级，建立控制力，指导供应链的不同层级。这就是我们尝试减轻相应风险的方法。
同样，双供应链，三供应链，保持冗余也是我们一直以来尝试缓解风险的方式。
Lars Moravy:
是的，谈到车辆，Model 3/Y是一个架构，S/X是一个架构。我们的下一代平台将不仅针对一个细分市场，事实上，我们正在考虑所有现有的，我们尚未进入的细分市场，以及未来的市场，并和我们的供应链合作伙伴共同设计，让我们能快速进入这些细分市场，以满足我们的需要。
回应埃隆的观点，如果我们同时让一款车变得令人期待也能让人买得起，很多时候，它处于哪个细分市场并不一定重要，因为它就是你想要的那款车。我们在Model 3上看到了这一点，当时很多人认为这款轿车不会大受欢迎，但我们却卖出了极大的数量。
下一代平台不仅仅是一款车，它是多款车型，而且那是一个我们将努力关注可负担性和期望程度的细分市场。
埃隆：
是的，有一句老话，靠战术赢得战斗，靠后勤赢得战争。这里的后勤挑战是巨大的。
当我们开始占据整个行业的一个重要比例时，我们不能过度供给，这是不现实的。其中一些你说的双供应链，三供应链机制，适合小规模的项目，但不适合大项目。因为采用三供应链就像一架有三个引擎的飞机，任何一个引擎挂了，飞机就坠毁了。
我们必须要么过度供给，但这会增加资本支出，带来闲置的供应商，兴建大型仓库，要么设计一定程度的合理超载，然后就有加急成本，因为不可避免会有什么地方出错，就得临时空运物资。
进展的速度，确实就是我们带着一万个物流问题进行规模化的速度。
而这些问题中，最重要的是电芯的生产。事实上，我们特意过度生产或过度供应电芯，超出汽车的所需，因为如果低于汽车所需，那么工厂就会停滞。
但我们怎么处理所有多余的电芯呢？更容易调节生产的，是电源墙和megapack，固定储能。这样，我们就可以过度供给电芯和电池包，然后调节固定储能的生产，这比调节汽车生产容易多了。
从战略上讲，我认为这是一件好事。与汽车相比，megapack的资本支出很小。此外，megapack的需求几乎是无限的。基本上，只要与公用电网相比有竞争力，我们就可以卖出尽可能多的megapack。
是的，需求几乎无限。或者说，需求有若干太瓦时，而要达到每年若干太瓦时，我们还有很长的路要走。
Martin Viecha:
Dan？下个问题请Dan提问。
Dan Levy：
谢谢，巴克莱银行的Dan Levy。
我们知道，竞争态势因地区而异，成本态势因地区而异。我们看到，中国超级工厂的成本优势远高于弗里蒙特工厂。显然，它们的态势相当不同。
那么，你们今天制定的成本策略，在多大程度上是因地区而异的呢？还是说，有更多全球一致的方法来降低成本？
Tom Zhu：
是的，我认为我们在这方面的战略是相当一致的，即我们尽可能地进行本地化。比如在中国，我们95%以上的供应链都是本地化的，从一级到二级，到三级供应商，这给生产成本带来了巨大的节省。
我们有极度本地化的劳动力，我们也可以获得长三角洲地区的熟练劳动力，我特指的是上海。而在中国的3万多名员工中，可能只有不到20名外籍人士。我们在那里实现了深度的本地化，才能建立起这样的成本结构。而我们努力在其他不同的超级工厂复制这个方法。
“中国速度”，仅用了九个半月就建成上海超级工厂
当然，供应商基础不同，劳动力市场因地区而异，因国家而异，但我们努力实现本地化。我认为这一点绝对让我们具有优势，能与全球的汽车制造商竞争。
就像Zach所说，另一点是我们有直销模式，这也节省了大量的营业费用，我们可以完全控制整个公司的所有支出。而且，我们并不在营销或广告上花钱。我们节省的每一分钱，都成为我们可以提供给消费者的价值。在这一部分，我们多年来也一直遵循相当一致的战略。
Lars Moravy:
当然，Colin，Pete和我谈到的生产问题，无论是在这里生产，还是欧洲或亚洲，它适用于所有地方。我们是从根本上来考虑这个问题，并不针对任何地区。
Zack Kirkhorn:
对于Tom谈到的本地化和Lars的观点，我想补充一点。就我们的工厂，流程，成本削减方案而言，我们正在朝着更加标准化的方向发展。
当我们考虑下一代平台时，我们一直在考虑我们希望在这个平台上搭建的产能，我们需要建设多少家单独的工厂，以及，什么是最快的方式，把建设足迹扩展到全球。
对于Model Y，我们目前的做法是，每家工厂都是对于前一家工厂的增量改进。这需要每家工厂设计的工程时间，工程费用。然后，你会发现工厂之间彼此略有不同。
当我们转向下一代平台时，我记得Lars你用的术语是复制粘贴，为了第一次就把事情做对，我们肯定会学到一些经验教训，需要作出一些调整。但我们要尽可能地实现标准化和通用化，这才能让我们尽可能快地进行扩展。
Zack Kirkhorn：CFO
Martin Viecha:
这边的Overraka(?)。
Overraka(?):
谢谢，我有两个问题，一个给Zach，一个给Ashok。
给Zach的问题，你如何看待业务的长期增长和经营利润率？1500到1750亿的资本支出，这基本上是直到2030年的资本支出的指引吗？
给Ashok的问题，你强调的多行程重建，这与Mobileye的REM地图有何不同？而且能否介绍一下AP4硬件的情况？
演讲中Zack给出的2030年长期业务目标对应的财务指引
Zack Kirkhorn:
关于营业利润率，我们打算随着时间的推移，继续改善营业费用占总营收的比重。我们将继续降低我们产品的成本，并努力把毛利率保持在一个健康的水平上。
从业务的硬件部分来看，我们期望随着时间的推移，将继续保持健康的状态。然后在此基础上，还有一个软件部分。埃隆已经多次评论，关于fsd软件给业务的经济指标带来的影响。在这一领域，利润率，营业利润率将有极大的影响。
具体到你关于资本支出指引的问题，那张幻灯片的目的不是提供具体的指引，而只是为了保持透明，传递我们内部的粗略估计。
为每年2000万辆汽车和1太瓦时储能的目标提供上下文，我们认为，相对于我们的业务预期现金收入，这些目标是相当可行的。随着我们了解更多的信息，这个数字可能会发生变化。我们可能会选择在某些方面加大垂直整合的力度，我们可能会在其他方面发现可改进的效率问题。这也回到了早些时候关于我们是否进行采矿或不进行采矿的整个对话。但我们的重点是想说，基于我们的预测，这是完全可能的。
Ashok Elluswamy：总监，负责FSD
Ashok Elluswamy:
关于多行程重建，我想说的重点是，我们希望自动标注大部分的数据。我们可以从车队收集数据，然后重建局部区域，这可以作为对这些视频片段的监督。
我们想建立一个可扩展的自动驾驶系统，我们并不想依赖高清地图或其他机制，尽管我们可以用同样的技术轻松的搭建出某个系统。但这个技术主要是为了自动标注，为所有参与重建的视频序列提供精准的三维标签。
埃隆：
我不知道这一点我们谈论了多少，但就训练而言，我们有世界上最大的神经网络训练系统之一。
我们期望能在今年年底之前，把系统能力提高一个数量级。然后可能到明年年底，通过Nvidia和Dojo的某种组合，可能再提高一个数量级。我不确定这个规模是否为人们所了解，它是巨大的。
演讲中，Ashok介绍到目前的训练集群
Martin Viecha:
也许再提最后两个问题，一个来自Alex，一个来自Christ。
Alex Potter：
好的，Piper的Alex Potter。
我当然想问问Drew或台上的其他人，关于干电池电极的最新情况，如果我们想尝试过度供给电芯，进行规模化，这里有很多变化因素，这是一支复杂的由供应链组成的管弦乐队。
但至少对我来说，很大程度关键在于干电池电极。你们的进展如何？
这是在工厂参观中，最吸引我的部分，透过那扇窗，看到这显然不是一个科研项目，但任何你们愿意分享的信息：产量，进展，你们今天的进展，和你们之前期望的进展的对比。
谢谢！
Drew Baglino:
正如你所看到的，这是一家真正的工厂，以自动化的方式生产大量的干电极。我们已经取得了很大的进展。
人们可能有不同观点，但我们是完美主义者，我们有明确的最终目标，而且我们每周都在朝着这些最终目标取得进展，无论是模具的速度，产线的产量，还是下游的工艺。我们在进展速度上并没有停滞不前，阳极和阴极方面都是如此。
埃隆提到的过度供给有个很大的好处，它让我们能有机会一边试验一边进步，而不是拘泥于我们一年半前启动时碰巧采用的方法。
埃隆跟团队说过很多次，报废设备或浪费资金是可以接受的，浪费时间则不行。我们一直在以最有可能成功的方式进行尝试。
事实上，在这里的工厂里，你们看到了不止一条阳极产线，他们实际上是在运营两条产线，两者之间，粉末进入模具的最后工艺步骤略有不同。而这是一种竞争，哪条产线会有更高的产量，哪条产线表现更佳。我们有条件做到这一点，而且我们正在充分利用这一优势，尽快推进技术的发展。
埃隆：
干电极问题确实是一个相当困难的问题。我们当时收购Maxwell，的确只是为了干电极技术。但这也说明了，在小规模可行性和大规模可行性之间存在着多么巨大的鸿沟。
2019年2月，特斯拉以2.18亿美元的估值收购储能公司麦克斯韦科技公司
我们有一支非常有才华的工程师团队，致力于规模化干电极工艺，并让它变的可靠，一致。我们已经在这个问题上努力工作了相当长的一段时间，我们很有可能能在今年实现量产。
Drew Baglino:
是的，我们基本上每周都在提产。我们的内部目标大致是每季度提升1000周产能，我们的节奏就是这样。
我想，你们所看到的，基本上就是每条产线每小时消耗一吨原材料。这一点的真正含义很难理解，这不同于，“噢，这项技术能在实验室运作了”。当每小时处理以吨计的原材料时，就会有各种各样的问题。即使只有0.1%的粉尘逃逸到设备区域，也会造成粉尘问题，这可能会使一些电子设备短路，类似这样的问题。
在实验室规模时，你甚至都不会注意到这个问题。但在几个月内处理数千吨原材料后，你就会发现，噢，这里有一个新的故障模式。这就是我们目前的情况。但我们正在解决这些问题，而且团队正在磨合，而且每周都有进展。
Martin Viecha:
最后一个问题来自Chris。
Chris:
谢谢你们接受我的提问，我有几个关于下一代汽车的追问问题。
首先，我们什么时候能看到它，即使只是一个原型？
第二，在尺寸、内容和性能方面，是否有任何细节可以分享？
然后第三，我记得你们提到，除了墨西哥之外，其他工厂也会生产下一代汽车。我们是否可以理解为，在墨西哥新工厂建成之前，你们就有可能在现有工厂启动这一产品？
埃隆：
我想，我们可能不得不拒绝回答这个问题。我们将会安排一个合适的产品发布会，如果我们回答你的问题，那就剧透了。
也许再提一个别的问题... 有人想问吗？
Martin Viecha:
Will，Will Danoff。
Will Danoff：
我有两个问题，这的确是一个令人印象深刻的下午，非常感谢你们。
埃隆，我很好奇，因为你（的事业）已经翻了一番，而且还会再翻一番。能谈谈你管理一家更大的企业的感受吗？你要做些什么来管理一家更大的企业。
第二，我很好奇你怎么看，生成性人工智能以及过去几个月里所有的快速突破，如何能帮助你们生产汽车，让它变得更易生产？谢谢。
埃隆：
我不认为在可预见的近期，人工智能可以帮助我们生产汽车。到那时候，我们在座各位都不需要再工作了。
身份不明者:
这是个大问题。
埃隆：
我们只要躺平就好。
我有点担心人工智能，我认为这是一个我们应该关注的问题，我认为我们应该需要某种监管机构来监管人工智能的发展，并确保它的运作符合公众利益，因为这是一项相当危险的技术。
我担心我可能已经做了一些事情来加速它的到来，那就是... 我不确定。
人工智能技术显然是有用的，就像我们正在研发的自动驾驶。有些人认为，自动驾驶是一个通用人工智能(AGI)类型的问题。我不认为这是一个通用人工智能问题，但它肯定需要非常复杂的神经网络，因为道路系统是为眼睛和生物神经网络设计的。自然，与之对应的是摄像机和数字神经网络。
如果你来看看我们车上的神经网络架构，坦率地说，它太疯狂了。网络之上还有网络，网络之上还有网络。
Ashok Elluswamy:
当你打开这个网络架构时，甚至可视化工具都崩溃了。它是如此复杂，以至于目前没有工具能够将其可视化。
埃隆：
是的，很难想象，确确实实，看起来很疯狂。我猜，当我们开车时，类似的事情就在我们的大脑中发生着，太厉害了。
我认为，特斯拉正在人工智能方面开展着良好的工作。
这个问题让我很紧张，我不知道该怎么想怎么说。
Martin Viecha:
好了，已经七点了，我想我们的时间就这么多了，非常感谢你们的到来！
埃隆：
谢谢！
（以上）
